Anthropic、OpenAI们开始做咨询了，而这家中国公司已经走了九年_coonline新闻

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过去 12 个月， OpenAI 、 Anthropic 、微软几乎同时做了一件让所有人意外的事，它们不再只卖模型，而是组建团队，开始做企业 AI 咨询。

当 AI 强到可以重写一切，为什么这些全球最顶尖的 AI 公司，反而集体做起了最“传统”的咨询生意？这背后藏着关于 AI 如何在企业落地更深层次的思考。在企业端 AI 落地的难点，从来不在于模型能不能回答问题，而在于企业能不能把 AI 放进战略、流程、岗位、数据、安全和激励机制里。模型可以一夜升级，组织不会一夜进化。早在一百多年前，泰勒就在工厂车间里拿着秒表测量工人的每一个动作，写下《科学管理原理》，第一次告诉世界，决定产出的，不只是机器，还有如何组织人；半个世纪后，被誉为“现代管理学之父”的德鲁克又往前推了一步，他提出企业真正的资源是人和组织。从泰勒到德鲁克，机器在更新，技术在迭代，但他们指向的是同一件事，让机器发挥威力的，永远是机器背后那套组织与管理。正是沿着这条线，福特用流水线把管理思想变成了规模化生产，丰田用精益体系把它打磨到极致， IBM 靠一次次管理变革穿越了数十年技术更迭，而华为则用三十多年、几百次变革，把这套逻辑做到了极致。机器换了一代又一代，但“如何让组织更有效率，让人更有尊严”这件事，本质从未改变。只是到了 AI 时代，这个问题变得更尖锐。 AI 没有让管理变得不重要，反而是管理的天花板，决定了AI 应用的天花板。 没有组织， AI 是孤岛；没有机制， AI 是隐患；没有治理， AI 会失控；没有管理， AI 长不出来。这就是为什么，全球 AI 巨头都走向了咨询。而在大洋彼岸的中国，有一家公司已经在这条路上，默默走了九年。
01.九年前，他就不打算只做一家咨询公司故事要从一个人讲起。范厚华的职业生涯，几乎是中国高科技制造业过去三十年的一个缩影。

九年研发经历，十七年华为履历，这二十六年走下来，他身上沉淀下两样卸不掉的东西：一个是华为血统，一个是科技基因。在华为的十七年里，他从销售一线做起，一路做到国家代表、区域总裁、海外片区副总裁，做过国内外子公司的 CEO 与 COO ，也在 IFS、LTC、OTC 变革这样投入数亿的大型变革项目里担任副总裁与总监。战略、经营、销售、组织、数字化……这些今天被无数中国企业奉为圭臬的管理体系，他是亲历者并参与建造的人之一。正是这段经历，让他比绝大多数人都更早、也更深地看清了一件事。一家企业的收入，从十亿走向百亿，从百亿走向千亿，并非坦途，而是一段坎坷崎岖、九死一生的远征，更不用说像华为那样走向近万亿的收入。每一个发展阶段，企业都要回答同样的三个问题：如何开发新的技术？如何改进管理？如何提升市场竞争力？早年在华为的工作经历让范厚华学到一个朴素但深刻的道理：人力资本的增值优先于财务资本的增值。管理咨询的本质，就是提升人力资本。人的能力上去了，组织的能力上去了，企业要的那些经营财务指标，自然就完成了。所以对企业而言，管理咨询比起一笔“费用”，更像是一项“投资”。他把这条逻辑记在了心里，也想把它讲给更多中国企业家听。范厚华常常倡导，中国企业应当将营业收入的 0.5% 到 1% 投入到管理改进上，用于学习国际一流标杆的最佳实践，用于改善人力资本的结构，用于建设科学的管理体系。可现实是冰冷的。在当时，绝大多数中国制造业企业根本没有这个意识，他们连收入的 0.1% 都不愿意拿出来，投给那个看不见、摸不着的“管理”。更让他难以释怀的，是另一组数字。早在 2019 年，中国进入世界 500 强的企业数量就已经超过了美国，但平均净利润率只有5.4%，远低于美国企业的10.5% ；平均净资产收益率 9.8% ，也低于美国的 17% 。大，而不强。这四个字像一根刺，扎在他心里。 “ 华为已经是世界级公司，可中国还有几千家十亿到百亿的‘腰部’制造企业，他们正在重复华为二十年前踩过的坑，但身边没有人能帮他们。 ” 在情怀的驱使下，范厚华在 2017 年创办了传世智慧，并且做了一个在当时看来“反常识”的定位，他想以一家科技公司而非咨询公司的身份，帮助中国的制造业企业进行系统性地变革。传世智慧的品牌英文名是“ TTWisdom ”，内核是 Transformation （变革） + Technology （科技） + Wisdom （智慧）。变革与科技并列其中，唯独没有“咨询”二字。为什么这样定位？因为他太清楚，靠传统的咨询方式去服务制造业，已经远远不够了。在数字化、信息化的时代，企业的变革不是几页报告、几张 PPT 就能完成的，它需要系统性的变革，更需要科技的赋能。

“ 成立传世智慧的第一天，我就告诉团队：我们坚信变革成就卓越，数智创造未来。但我们不是一家纯粹的咨询公司，我们是一家科技公司。 ”范厚华说。此后九年，传世智慧沿着三条线并进：

2018 年，推出“变革易”，是全国首个专门服务管理变革的系统，把变革项目的承接方法论彻底数字化；

2019 年，建成“传世智库”，沉淀超过四十万项知识资产，是业内罕见、几乎唯一坚持做智库的公司；

2021 年，推出“企探”，有超过1.6 万家企业的大数据智能诊断系统，被形容为企业的“CT 机”；

2023 年，上线“传世问道”，集成大模型，成为国内首批企业级AI 实践者；

2025 年，智创Pro 、智选、智看、超智伴相继落地，实现咨询全流程AI 化与岗位级智能体提效；

2026 年，TransClaw 问世——中国制造业首个企业级AI 应用与治理基础设施。

外界时常会误解，传世智慧是 2023 年才“突然”搞起 AI 的。但事实是，从 2018 年起，他们一直在做同一件事：把人脑里的智慧，变成可以被组织反复使用的科技资产。 AI ，不过是这件事走到今天，最自然的那一种形态，是水到渠成的结果。
02.AI 不仅需要更强的大脑，更需要能生长的土壤成立的 9 年间，传世智慧关于“科技公司该怎么做咨询”的思考并没有仅仅停留在理论层面，从成立的第一天起，范厚华就和团队走进一个个更具体、也更棘手的现场——中国制造业的车间与办公室。最近一两年，传世智慧走访了几十家制造业客户，让范厚华印象最深的是，几乎每一位老板都在问同一个问题：“ AI 到底怎么搞？我们也想用，但好像就是搞不起来。” 一位年营收三十亿的工业自动化公司董事长，说得最直白：“我们买了大模型账号，员工都说很好用。但你问我效果在哪里？我说不清楚。我担心数据泄露，所以不敢让他们碰核心业务的资料；我也想让他们大胆去用，但又怕他们闯祸。结果就是 AI 在我们公司，永远只是个写写邮件、改改文案的工具。” 这句话，是范厚华听了无数遍的变体，也正是在这一次次的对话里，一个判断在他心里逐渐清晰，这根本不是技术问题，这是环境和土壤的问题。他常用一个再朴素不过的比喻： 植物长不起来，不只是种子的问题，是土壤、是阳光、是水的问题。

图源 / pexels AI 在企业里长不起来，道理一模一样。顺着这个判断往下看，那些卡住 AI 的“病灶”，一个个浮出水面。其一，一把手不决定，下面的人就不敢动。 AI 是一次企业管理方式的根本性变革，如果一把手不亲自下场、不明确 AI 战略、不投入资源， AI 永远进不了企业的核心业务流程。其二，没有 AI 战略，企业的 AI 是散的。哪些场景先用、哪些后用？哪些岗位该 AI 化、哪些岗位需要保留人的判断？没有顶层战略，所有的 AI 使用都只是各自为战的“游击战”。其三，没有安全治理，老板不敢放手。制造业的命根子，是工艺、是图纸、是客户、是报价。员工随手把这些丢给外部大模型，一次泄露，可能就是几个亿的损失。没有安全机制，老板永远不会让 AI 走进核心业务。其四，没有可靠的 AI 平台。通用大模型不懂业务，它的输出和员工自己写没什么两样。大模型公司卖的是云服务，他们关心的是 token ，而不是你的业务。客户真正需要的，是一个既懂 AI 、又懂制造业、还能保护企业数据的 AI 平台。其五，没有人关心制造业企业的“记忆”和“能力”。一个员工用 AI 摸索出一套很好的销售方法，离职时一并带走；一位专家退休，他二十年的经验也跟着消失。这些好的经验和能力没有变成企业的组织资产，没有好的方法，帮企业把这些能力一点一点沉淀下来。五个问题，指向同一个答案。中国制造业不需要一个更聪明的 ChatGPT ，需要的是一套能让 AI 在企业里自然生长的环境，土壤、阳光、水分、规则、记忆、能力，一个都不能少。这，就是 TransClaw 诞生的起点。

TransClaw已正式提交信通院安全认证和能力评估认证它的本质，是中国首个面向制造业的企业级 AI 应用与治理基础设施。企业要用电，必须先有电网；要用水，必须先有水管， AI 要真正走进企业，也必须先有这样一套底层的基础设施。围绕前面那五个病灶， TransClaw 给出了三大核心模块。

首先是 TransStudio 员工 AI 工作台，解决“用不好”的问题。员工调用的不再是一个单纯的大模型，是一整套由传世智慧顶级专家打造的 Skill 能力。同一个大模型，因为背后凝结了高科技制造业的 know how 和二十多年实战经验的 Skill ，输出便有了天壤之别；同时，企业的每个员工，都可以在 TransStudio 上打造自己的超级智能体，从而让优秀员工的能力复制给团队，沉淀为企业资产。其次是 TransTower AI 治理控制塔，解决“不敢用”的问题。站在老板的视角，每个员工每天用 AI 做了什么、用了多少 token 、有没有数据风险，一目了然。身份识别、数据加密、策略拦截、过程审计、人工复核，让企业第一次敢把 AI 放进核心业务流程。最后是 TransPort AI 技能商店，解决了“留不下”的问题。这是一个大师级的 Skill 市场，持续为企业提供大师级的 Agent 与 Skill ，同时，企业内部的顶级专家和优秀员工，同样可以把打造的高质量 Agent 与 Skill 在商店里进行共享，并按成果价值进行价值激励。员工离职了，他沉淀的 Skill 永远留在企业资产里；专家退休了，他的经验早已变成可被随时调用的能力。把业界的最高水平，变成企业的最低标准。传世智慧也在持续吸纳全球顶级专家和能人一起打造高质量的 Agent 与 Skill 。更巧妙的是， TransClaw 采用 H 型非侵入式架构，并不替代企业原有的 ERP 、 CRM 、 OA 、 MES 系统，而是在它们旁边，另起一座桥，去调用原系统的数据。 “ 我们不是来推翻企业原有的系统，”范厚华说，“是要在它们之上，长出一层 AI 生产力。 ”
03.AI 时代的新物种，注定是个混血儿把视野从一家公司、一款产品拉远，会发现一个更大的图景正在徐徐展开：全球咨询行业，在 AI 时代，正在进入一场百年未遇的范式重构。一百多年来，咨询与技术，本是泾渭分明的两条河。咨询的河里，流淌的是战略、是方法论、是对组织和人的理解；技术的河里，奔涌的是算力、是模型、是把世界数字化的能力。两条河各自浩荡，却很少交汇。但 AI ，把这两条河的堤岸冲垮了。一边，是技术公司在拼命补管理课。最有代表性的就是 OpenAI 、 Anthropic 们终于意识到，光有最强的模型还远远不够，企业落地这道坎，绕不过去，于是它们组建团队，把工程师派进客户的办公室。另一边，是咨询公司在仓促补技术课。麦肯锡、 BCG 们猛然发现，不懂 AI ，方法论再漂亮，也会被时代无情地甩在身后，于是它们四处寻找模型，重新学习这个陌生的世界。两条河同时在涨水，可真正能同时跨越这两条河的玩家，放眼全球，少之又少。

图源 / unsplash 把今天市场上的几类“外援”摆在一起看，每一类的优势与短板，都格外清楚：

传统咨询公司（麦肯锡、BCG 、埃森哲）：懂管理、懂战略、有方法论，但仍在补齐AI 技术的边界，尚未真正发布能赋能客户的AI 产品；

AI 技术公司（OpenAI 、阿里、字节、DeepSeek ）：懂技术、有算力、有模型，却没干过中国制造业，不懂制造业的业务流程，更缺乏制造业的管理基因；

软件SaaS 公司（金蝶、用友）：有客户基础、有部署能力，但不擅长专业的战略变革，自身也正处在向AI 转型的途中；

国内AI 应用公司（各类AI Agent 公司）：产品迭代快，却缺方法论的沉淀，也缺制造业的行业Know-How ，同样在转型路上；

传世智慧（AI+ 系统性变革新物种）：懂企业变革、懂制造业、懂AI ，既有AI 产品，又有咨询交付能力，短板是规模尚小，标杆案例还在积累之中。

五类玩家，唯有最后一类站在了所有维度的交叉点上。懂华为变革方法论、懂中国制造业、懂 AI 技术、有自研产品、有交付能力。把这五样东西，逐一拆开看，每一项似乎都有人擅长，但要让它们长在同一个组织体内，彼此咬合、相互滋养，就成了一件极难的事。这就是传世智慧“五合一”的稀缺性所在。 AI 时代真正诞生的新物种，不会是OpenAI ，也不会是麦肯锡，更不会是某一家SaaS 服务公司。它必须是一个“混血儿”。

一手懂实战派的变革方法论，一手懂大模型的技术边界，一只脚踩在中国制造业的业务里，一只脚踩在硅谷的最前沿。它身上既要流着咨询的血，也要流着科技的血，缺了哪一部分，都不完整。它的出现，不是偶然，因为中国有全世界最完整的制造业，有最复杂、最真实、最庞大的产业场景，这片土壤，注定会孕育出这样的物种。
04.结尾改革开放四十多年，中国制造业从世界工厂，一步步走上全球最顶尖的舞台。但走到今天，所有的旧红利都在退潮，所有的新赛道都因 AI 在重启。 AI 不是一个工具， AI 是一次产业重新洗牌的入场券。在这场洗牌里，谁先把 AI 长进自己的组织里，谁就是下一个十年的链主，谁还在把 AI 当成一个 APP 来下载，谁就是下一个十年的局外人。如范厚华所言：“ 企业变革转型是典型的一把手工程。中国企业家，应当敢于把钱投给人，投给技术，投给组织。 ” 投给人，因为再强的 AI 也需要懂业务的人去驾驭；投给技术，因为没有底座的能力， AI 就是无根之木；投给组织，因为只有让 AI 在制度和机制里生长，它才能成为企业真正的资产。传世智慧不大， TransClaw 才刚刚起步，中国制造业的 AI 系统性变革还有很长的路要走。但当年华为也是从两万元起家的，比亚迪也是从电池作坊起步的，大疆也是从香港一间小办公室开始的。所有伟大的事，开始的时候，都看起来很小。我们很期待 TransClaw 能实现智慧传世的梦想。星星之火，可以燎原。 中国企业家，中国企业，中国，一定赢在AI 时代。（来源：定焦One）

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